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圖片來源@視覺中國

文 | 王際洲

從多年前提出的“用互聯(lián)網(wǎng)思維把傳統(tǒng)行業(yè)重做一遍”，到近年傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口來臨，再加上互聯(lián)網(wǎng)公司的“畢業(yè)潮”，互聯(lián)網(wǎng)人去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一展身手創(chuàng)業(yè)似乎成了很好的風(fēng)口。

但是帶著“先進(jìn)思維、先進(jìn)工具”的互聯(lián)網(wǎng)人，真的就能“降維打擊”順利改造傳統(tǒng)行業(yè)嗎？

在筆者十余年多家頭部企業(yè)經(jīng)營管理、創(chuàng)業(yè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷中，見證了無數(shù)血淚史，那些“傲慢與偏見”多到可以繞地球一圈、形成閉環(huán)，這個閉環(huán)上共有環(huán)環(huán)相扣的七個節(jié)點。接下來我們就一步步來看要避開哪些坑，最后給大家拼出一張“太極閉環(huán)”來化解。

無論改造傳統(tǒng)行業(yè)還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)經(jīng)營的一個終極目的當(dāng)然是要盈利，不以長遠(yuǎn)盈利為目的都是耍流氓。

先來看一個故事，某家生鮮創(chuàng)業(yè)公司，也想要改造這個傳統(tǒng)行業(yè)，于是在BP（商業(yè)計劃書）中重點寫到，要開展線上電商業(yè)務(wù)，把這個行業(yè)搬到線上，其天貓京東店鋪也做到了類目頭部。這并不是個例，很多人一提到怎么用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化結(jié)合傳統(tǒng)行業(yè)，想到的首先就是做線上電商業(yè)務(wù)。

但投資人普遍反饋：這不值錢，不是核心壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)人經(jīng)常告訴大家的“萬能”公式：收入/GMV=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價，利潤=收入-成本費用，但這些真的是盈利模式的全部嗎？對于那些純線上、輕資產(chǎn)、邊際成本幾乎為0（例如增加100倍用戶的網(wǎng)絡(luò)壓力、復(fù)制100倍軟件，成本可能只增加1倍）的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這么理解問題不大，但對于涉及線下實體的業(yè)務(wù)，商品往往是占用現(xiàn)金的大頭，庫存商品的周轉(zhuǎn)比賬面的利潤可能更重要，單純追求高利潤率但忽略周轉(zhuǎn)率，并不是盈利的最優(yōu)解，例如20%的利潤率一年只賣一次，還不如10%的利潤率但一年能周轉(zhuǎn)三次賺三次錢……

財務(wù)有三張表，互聯(lián)網(wǎng)“萬能公式”充其量只是利潤表的思維，但不太涉及現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表的關(guān)注。所以流量轉(zhuǎn)化漏斗、AARRR增長黑客那一套，對傳統(tǒng)行業(yè)來說并不是商業(yè)模式的全部，甚至某些情況下不是盈利關(guān)鍵，增長只是流量和用戶的增長嗎？周轉(zhuǎn)的增長、盈利的增長呢？互聯(lián)網(wǎng)人的經(jīng)驗知識也是有局限性和盲區(qū)的。

于是這家公司在BP中又增加了，要開發(fā)更好的ERP提升流程效率，這同樣也是很多人想當(dāng)然的改造傳統(tǒng)行業(yè)的良方。

但投資人又潑了冷水：還是不值錢、沒壁壘。

不僅是說這些手段已經(jīng)很普遍了，更重要的是這并不是那個細(xì)分賽道的盈利關(guān)鍵。過去虧損的原因，不是生產(chǎn)效率還不夠高，而是在市場價格波動、采購內(nèi)控、庫存風(fēng)險、損耗等環(huán)節(jié)。

所以后來用互聯(lián)網(wǎng)思維、數(shù)據(jù)化的手段針對這些產(chǎn)業(yè)痛點進(jìn)行了創(chuàng)新，當(dāng)年UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）的利潤大幅提升，并獲得了一線資本B輪、B+輪融資。實際上在UE不成立的情況下盲目擴(kuò)大GMV也是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的一個頑疾，賣得越多虧得越多，但最終用戶并不一定有忠誠度，流量大用戶池大也不等于能變現(xiàn)。

再講一個看似離奇的故事，筆者曾受知名企業(yè)家、聯(lián)想控股陳紹鵬先生邀請，在聯(lián)想佳沃集團(tuán)管委會年中大會上做了4小時的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化改造傳統(tǒng)行業(yè)的演講，發(fā)布了1.0版的閉環(huán)。但大家萬萬沒想到的是，開頭一個多小時居然主要在講財務(wù)模型。這跟主題有什么關(guān)系呢？這些不同部門、不同子公司的高管，其中很多都是企業(yè)家、世界500強經(jīng)理人，有必要在年中大會上學(xué)財務(wù)嗎？

但這部分恰恰成了反響最強烈的，實際上講的是如何根據(jù)公司的盈利模型，這個商業(yè)戰(zhàn)略的量化表達(dá)形式，以終為始，來一步步反推出有效提升盈利與市值的業(yè)務(wù)措施、運營模式、直至有效支撐的數(shù)字化抓手建設(shè)，而不是拍腦袋或者照搬互聯(lián)網(wǎng)，反過來說數(shù)字化抓手是有辦法定量算出長遠(yuǎn)對盈利模型、對市值估值的提升空間的，也就好比打通了數(shù)字化這個表面的“任脈”與盈利/市值這個最深層的“督脈”。

互聯(lián)網(wǎng)人經(jīng)常掛嘴邊的口頭禪就是“極致的用戶體驗”，但是近年資本方“地主家也沒余糧”了，燒錢的時代已經(jīng)過去了，不能盈利的不計代價投入、不算賬已經(jīng)行不通了；只追求技術(shù)先進(jìn)的“極客”往往也被現(xiàn)實毒打；或者就是如前面例子，將改造傳統(tǒng)行業(yè)簡單地理解為做電商、信息化。

互聯(lián)網(wǎng)人實際上很多地方還要向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，要有敬畏之心，而不是“救世主”。